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一位總經理的辭職信

2011-05-17 15:08:50

一位總經理的辭職信

L 總:您好!

    今天,當我不得不懷著復雜的心情提筆時,心中充滿了感慨和遺憾。今天算來差不多是我上任總經理五個月的樣子,其間的酸甜苦辣,一言難盡。盡管這五個月已經取得了我們公司歷史最好的業績,但我還是決意離開,這種結局帶給我更多的是沉重和反思。

    一、反思走入公司的決策

    1.是因為原因接受了任命,而非因為目的——我邁出的第一步就錯了當初經過跟您和獵頭公司協商,我對公司進行了為期三周的調研,呈交管理診斷報告后我選擇了放棄。兩天后您親自開車到我家,而且告訴我,您組織過中層管理人員集體表決,一致通過聘我做總經理,并讓他們每個人簽了

     “軍令狀”,如果某一天因為新任領導的管理需要,對他們進行調整或辭退,任何人不得有異議。我很感動,自感無法望孔明先輩之項背,無需三顧茅廬;也看您變革決心之大,告訴我把權力完全下放,可以大膽放手地去干;還有一點是我的私心——大學畢業二十年一直在外漂泊,中國人有個葉落歸根的情結,而我們公司正好在老家,種種復雜的原因讓我接受了這份任命。

    問題恰恰出在這里:是因為原因接受了任命,而非因為目的——我邁出的第一步就錯了;而作為您,在各項條件尚未完備,尤其在您沒有足夠思想準備的情況下,就匆忙引進了一個總經理。

    進入公司兩個月后,在逐漸意識到公司過分注重短期效益,授權也遠不夠充分時,我提出了離開。是您的誠心再一次打動了我,是啊,來的時間畢竟太短,完全放權也存在風險,公司失敗不起,而員工的渴望、管理的現狀也確需引進外聘的高管;我同樣也失敗不起,作為從業多年的職業經理,更不愿意輕易看到自己的失敗。

    2.您需要的不是總經理,而是一個總經理助理或者執行副總企業發展之初,老板的主要管理方式是靠人治。當企業十幾、幾十個人的時候,企業所有情形都能一目了然,問題一句話就能解決,當組織規模擴張到上百人的時候,自己那雙眼睛已經遠遠不夠用了,自己所到之處滿眼都是問題,而且說個十遍八遍都不管用,就連睡覺都得睜一只眼睛。您招聘我的目的不僅因為自己飛得太高太快,感覺那些熟悉得連乳名都能隨口叫出來的老臣已跟不上自己的思路及企業的形勢,還希望借他人之手革除組織的痼疾,又能避免被人說成是炮打慶功樓的朱元璋似的領導。

    今天看來,我們雙方的定位就沒有從根本上取得一致。您是想透過一個外聘的高管把自己的管理思路貫徹下去,您需要的不是總經理,而是一個總經理助理或者執行副總,無非為了促成我進來,冠了一個總經理的名頭,盡管您對此一直諱莫如深。但我們配合的最大問題在于,老板您希望透過一個職業經理去改變下邊時,卻沒有意識到系統問題的根源大多出在自己身上。職業經理依之,將因錯位導致舍本逐末;反之,試圖改變老板的結局,往往注定失敗的是自己。

    因此,我們公司招聘高管,必須在您認識并接受改變自己的時候。

    二、反思戰略思路的配合

    一個企業的戰略要統領全局,是企業發展之大綱。戰略是基于企業使命的基礎上,充分分析優勢、劣勢、機會、威脅等綜合因素并配備必要資源的結果。企業不同的發展階段需要配合不同的戰略。

    1.今天成功的經驗,有可能是明天失敗的根源先看一下我們公司的部分運營指標和問卷調查數據:

     (1)幾個主要運營指標:

    · 2008 年銷售額較上年增長-10.7%,2009 年增長率為 2.3%;

    · 質量方面:2009 年配套產品退貨率為 13.8%;

    · 成本方面基本變化不大;

    · 交貨期沒有統計數據。

     (2)下面是摘錄的部分調查問卷、訪談和文件記錄的數據:

    · 了解公司戰略規劃的員工占比:3.8%;

    · 認同企業而留下的占比:5.1%;

    · 員工公平滿意度:29.4%;

    · 越級指揮普遍性:74.5%;

    · 文件執行率:13.4%。

    近幾年業績徘徊的原因全在這里:運營指標是結果,問卷調查的數據是原因。您對診斷報告是認同的,我們也不止一次溝通過,企業由快速增長變成停滯不前,已經說明企業發展遇到了瓶頸,長痛不如短痛,趁現在企業效益還好,市場還給我們喘息的機會,應盡快把工作重心放到規范基礎管理上,否則受技術、人員素質、管理水平、執行力等諸多因素的制約,在質量、交期無法徹底保障的情況下,我們供貨越多風險越大,等到我們的品牌信譽出了問題再去補救,就為時太晚

    事實上,在我進公司不久,您重新調整了 2010 年的年度目標。這個目標是在前三年業績徘徊的情況下,銷售額增長 32.8%。

回顧一下我們公司發展的歷史,我們企業的發展,得力于老板您敏銳的市場洞察力和廣泛的社會資源,我們是在行業競爭力極其弱小的情況下,借火爆的行業形勢,靠低端產品和價格優勢迅速膨脹起來的,我們賴以成功的增長模式就是復制規模。盡管您嘴上承認規范管理為第一要務,但內心似乎更偏好規模效益,做得更大,然后更強。但是,做大還是做強,要看企業發展的階段,不是憑感覺或拍腦袋出來的。今天成功的經驗,有可能是明天失敗的根源。

    2.老板的格局決定一個企業的戰略,有什么樣的戰略就會有什么樣的企業我曾在競爭比較激烈的行業做過,深刻理解殘酷的市場競爭意味著什么。不用跟家電業比,即使跟普通競爭狀況的行業相比,我們的生存都是問題。今天汽配行業的競爭形勢已經從藍海跨入紅海階段,但我們的思維還未從根本上轉變。包括您在內的眾多元老對此不以為然,企業為了快速賺錢難道還錯了嗎?要這么說,那我們的孩子為什么不中學畢業就去工作,而要選擇上大學?上大學不僅不賺錢,每年還要花費上萬元。

    也許我們思路相悖的原因在于,在老板您的眼里,企業從無到有,是自己一點一滴心血的結晶,您對待公司更像是對待自己的孩子,尤其隨著規模的發展,對企業命運的擔憂可謂如履薄冰,容不得半點閃失,導致在戰略決策的風險評估和選擇上,傾向于經驗避免失敗。

    但我一直在想,當行業形勢迅速逆轉后,我們怎么辦?我們的核心競爭力在哪?

    靠技術?管理?市場資源?還是價值鏈?我們都沒有優勢可言

    老板的格局決定一個企業的戰略,有什么樣的戰略就會有什么樣的企業

    三、反思對下工作的推動

    一個企業的成功80%在于執行力,優秀的執行力可以彌補和發現戰略的失誤。而在我們公司有一個很奇怪的現象,同一件事情,不同的人安排會出現大相徑庭的結果。下面從公司最基本的幾個方面,分析一下我們不能有效推動工作的問題出在了哪里?

    1.只換一個包工頭,想領著原來一幫蓋草房的泥瓦匠蓋起高樓大廈是不可思議的一個公司,組織結構的確定要服從于公司的整體戰略,然后根據企業發展的需要進行崗位分析,進而把合適的人員選拔到合適的崗位。而在我們公司,核心權力層都是跟隨您十年以上的老部下,如果這不是問題,那您身邊的司機,陸續做了部門經理、副總經理的時候,還感覺不出其中的問題嗎?感恩的方式有多種,如果送出去深造,對彼此是不是一種更負責任的做法?當然,也許問題出在了因為待遇匹配了相應的職位。

    建筑學中有一個很形象的比喻:只換一個包工頭,想領著原來一幫蓋草房的泥瓦匠蓋起高樓大廈,簡直是天方夜譚,除非隊伍素質提升,要么服從統一指揮,可這在我們公司卻難以實現。

    2.老板不是救火隊長

    在公司組織**的管理上,您遠沒有意識到越級指揮對一個企業帶來的危害。您對公司的情感是任何人無法比擬的。您喜歡事必躬親,對企業的了解甚至哪個角落有個螺絲您都清楚;當您看到工人維修效率太低,挽起袖子就下手,或者認為哪個地方需要調整,現場就調動起資源。效率倒是有了,但結果是連他們的主管都不知情,原有的計劃也被打亂。試想老板您擔任了多年的“救火隊長”,其結果是不是“火勢”越來越大?問題也像您帶的手機一樣變得越來越多?對此我曾不止一次跟您溝通過,您也意識到其中的問題,但您認為自己就這個脾氣。

    3.一個個被架空的主管,員工會服從他們的管理嗎?

    當層層都可以不服從安排,企業會是一個什么樣的局面人事權的控制,將決定一個管理者的權威。我曾做過兩個不同類型企業的總經理,雖不敢說取得過什么成就,但至少運做過他們品牌躍升至前幾位。我非常清楚變革的艱難程度,在千名員工中近1/4             是夫妻的復雜環境中,一招不慎甚至連自己怎么“死”的都不知道。在我們公司,人力資源部經理要接受雙重領導,人事調整過分艱難。生產系統內部一個車間主管的任用上,根據其業績已明顯不適合,我建議其直接主管予以調整,主管說自己早想調整,但此人是您不久前直接任命的,強行調整會帶來系列的問題。我曾三次跟您溝通過,但最終的結果是人事變動我事先都不知情:在其出問題后,您一怒之下當眾拿下。如此一來,他的直接上級權威何在?部屬有必要在乎他們嗎?一個個被架空的主管,員工會服從他們的管理嗎?

    當層層都可以不服從安排,企業會是一個什么樣的局面?

    您告訴我,不聽就狠罰。罰款就能解決所有問題嗎?當罰款帶來更艱難配合的局面下,對這些陽奉陰違的部屬怎么辦?

    4.法之不行,自上犯之讓一個人執行不太愿意做的事情時,只有兩個辦法:一個是通過溝通改變其觀念,二是如果不執行意味著將出現其擔心的后果。在紀律規范的過程中,為了有效推行企業的一系列舉措,我首先實施了部分贏得民心的措施,然后草擬了企業基本規范十條,組織員工充分討論修訂、全員學習、考試并排名獎罰、執行日期事前公布、責任人處理、部門領導違紀率排名、定期張榜公布等,同時為了有效推動,實施了檢查和處罰兩權分立,并階段性借用新入職人員檢查。感謝您在這一點上的大力支持,實際看到的結果是,一路下來被罰的幾乎都是一些主管,還有您倚重的那些員工。公司紀律也隨之出現空前的好轉。

    但問題在后邊,很多人開始提出異議,穿工作服重要嗎?開會響手機能影響企業效益嗎?還不如把精力放到多生產一個配件上。在元老們的眼里,他們就是把太陽叫出來的公雞,企業是他們拼死拼活掙來的,大家拼來拼去拼到最后卻突然發現一個陌生人僅憑那點所謂的資歷就在坐享其成,不僅高高地坐在他們的頭頂上,而且還要享受著他們為企業辛苦半生都無法企及的待遇,內心會產生極端的不平衡,恨屋及烏,自然對新推行的一些政策極具抵觸情緒。而更要命的是您的態度也隨之開始動搖。其實我的目的在于給員工一個信息——從現在起,凡是新頒布的文件都會以此為例,以便為將來推行新的管理制度鋪平道路。心理學中,這叫“首因效應”或“第一印象”。

    可是……

    還有企業文化建設與沖突,等等。

    以上種種問題,作為老板您心里也非常清楚,而且感受頗深,甚至對下面一個個小圈子能恨得咬牙切齒。但面對那些元老,您想變革又不能不投鼠忌器,導致這些棘手的問題一拖再拖。也許原因在于您承載了一個企業矛盾的核心,既有自身理性和感性的矛盾,也有自己超前思路與原有滯后管理團隊的矛盾,還有與外聘高管管理思路和文化的沖突,還要面對各種矛盾的平衡,不同力量博弈的結果往往成了判定決策執行的依據;而更深層的原因在于,對新招來的人,除了不放心外,潛意識里總希望看到自己的某種影子,既想管住他,按自己的思路運作,又想讓他干好。種種原因導致了牽而不放,或者收收放放。

    故此,公司的變革必須在您痛下決心的時候

    四、反思如何對一個管理者評價: 我們的根本分歧在于,缺乏統一的價值評判標準管理中有一個很耐人尋味的數字,一個組織對某人的評價,如果

    30%的員工說好,50%員工不了解,20%的員工說差,按說人無完人,這個人還是不錯的,事實上這種比例帶來的結果卻是近

    70%的人認為這個人不怎么樣。原因是影響切身利益的那些人會不遺余力地大肆宣揚某人如何差勁,而認為不錯的那些人是很少主動站出來糾正的,最后,那些不明真相的員工也就自然傾向于輿論宣傳者觀點。

    現在我把任職期間與去年同一時期的幾個指標簡單對比一下:去年同期每月人均產量 957 個,我任職期間每月人均 1158個,人均產能增長率約為 21%;產銷比率為 98.7%;質量指標也由原來的總成品率 93.6%提升為95.7%。人均產能、產銷率、質量、成本等指標均創公司歷史最好記錄。按說這些指標的取得,不應該成為否認我系列措施的理由,事實上,我錯了

    我們對一個管理者評價不是看業績數字,而是就事論事,憑感覺。我知道,您耳朵里每天塞滿了各種各樣的聲音,您知道嗎?您的一個家庭會議,其影響程度超過我幾個會議的總和不止。我知道您喜歡聽這些聲音,兼聽則明,這本身沒有錯,但那些匯報者如果真正想解決問題(不含投訴),為什么不直接找他的上級? 而您又總是在有意無意地尋找支持您信念的信息。

    記得我曾跟您探討過 N次,這個世界上,任何事情沒有絕對的對與錯,不是看過程,而應該放到某個特定的目的或環境中。這就是現實中為什么有人把某人看成戰犯,有人卻把他推崇為民族英雄;而做同一件事,在某一個階段可能是正確的,而在另一個階段可能就錯了。

    也許,我們職業經理只是站在績效的角度上看問題,績效上去了就自以為成功;而老板您更關心某種決策給組織帶來的后果,評價是建立在信息傳遞者評價的基礎上。

    在對待具體問題的處理上,職業經理往往認為有益于企業發展的就要堅持,錯誤的就堅決否定;而站在老板的角度上,有時即使明知職業經理的做法正確,出于各種因素的考慮,也會斷然否定,哪怕是犧牲掉。

    我們的根本分歧在于,缺乏統一的價值評判標準。多年的外企經歷一直促使我思考,是什么原因導致了國內企業的平均壽命不足2.9年?也許現階段大多數企業需要的不是如何去創造成功,而是首先要懂得如何才能避免失敗。這或許是中國培訓業的悲哀。

L總,這次我離意已決。我真的太累,本來很多輕而易舉的事情,在我們公司我卻顯得無能為力。每一項措施的推行都讓我精疲力竭,到頭來卻多是半途而廢,面對政策的隨意性,我不知道接下來該怎么做?先要適應然后改變,談何容易那種緩慢的進程更讓我后怕將來某一天成為公司的罪人。也許作為第一任外聘的總經理,本來就很難打破短壽的魔咒,與老板彼此陌生感也是一種常態。

    我的離開不是為了證明誰對誰錯,那毫無意義,管理上也沒有哪一種理論界定某種思路就一定對或錯。如果老板不對,就不可能有今天企業的成功。我只是對公司未來的命運充滿了深深的憂慮,希望通過這次離職促使彼此深入的思考,或許能對公司的穩健發展有所裨益。

    我懷著極其復雜的心情,懷著對公司和您的感念,懷著希望公司成為百年品牌的良好愿望,一口氣寫了這么多,說的不一定對,卻是我的肺腑之言。

    感謝這五個月來對我的關心和照顧,您的心地寬厚、雷厲風行和敬業精神讓我由衷敬佩。為了避免給企業造成一些不必要的負面影響,您可以考慮一種有利于公司的方式讓我退出。

 

再次感謝

songzy

2010.11.6

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狼性總經理 財務總經理 銷售副總經理
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用戶評論

自做自受

專業度:153

副總經理

230樓 | 2016-04-03 19:32:05

速覽。似親歷。簡言之,空降高管不可行,靈魂使然。尤其中國之“老板”型企業……

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自做自受

專業度:153

副總經理

229樓 | 2016-04-03 13:38:36

開篇一句:今天算來差不多是我上任總經理五個月的樣子。可見一斑。總經理都不知道自己工作的準確天數?…… 五個月?**期?使用期?這是高層。中層則是三個月,基層就是一個月……舊常態不足奇……在持續……新常態不好奇……人種特性,靈魂使然……

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包達

專業度:16

業務精英

228樓 | 2016-03-31 20:25:26

好比是保姆給主人家帶孩子,首要愛護他,要讓老板感覺到你不僅僅是沖他來的,而是為了這個家來的,最關鍵的是哄好照顧好BABY,而不僅是讓主人開心。要擇機而行,循序漸進,包容團隊成員。優秀的經理人不是自己知道怎么干,而是讓整個團隊明白怎么干。

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benjamin_hx

專業度:3

職場新手

227樓 | 2016-03-31 14:40:52

任何企業都會遇到作者所說的問題,核心是改變人的觀念和心態,這個事情談何容易?回信里說得很清楚,更多的是需要耐心和毅力,5個月并不能證明什么,如此不免把現實世界想得太簡單。即使是職業經理人,把企業作為自己的事業來做,自己有了歸屬感,才能理解員工,才能帶領員工。急于求成的管理模式,基礎不牢,我不贊同。

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lisem

專業度:9

職場新手

226樓 | 2011-05-25 10:42:32

帶領一群正規軍取得勝利并不難,難的是帶領一群泥腿子贏得戰爭。萬事俱備,只欠東風的話,也許就不需要你了。這是一流職業經理人必過的一關。

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nemo6699

專業度:0

職場新手

225樓 | 2016-02-15 12:45:05

本人是2010年國企辭職到民企任總經理,所有樓主遇到的問題我都有同感,不過我是由開始的極不適應、總想大刀闊斧改革,到現在是慢慢搞和平演變甚至有時也習以為常不思進取了,還得繼續努力啊!

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北辰0

專業度:145

業務精英

224樓 | 2011-09-29 08:16:08

                   關于總經理辭職信的回復
SONG先生:你好!
   我考慮再三,還是決定提筆給你回復這封辭職信,可能這封信比你洋洋灑灑的辭職信要簡短得多。
   首先非常感謝你階段性加盟我們的公司,我也代表公司的全體職工及家人對你這段時間的貢獻表示感謝。當你堅持要求離開這片不適合你發展的“土壤”時,我很遺憾,也很痛心。我并不否認你信上所說的企業的這些問題,而這也正是我竭力邀請你加盟的原因。
   下面我逐一答復你提出的問題。
    一、 關于你走入企業的決策
   你我雙方的定位問題,是我們分歧的根源。這看似是管理的角色界定,實質上是兩種不同價值觀的抗爭。
   你知道,這個企業在風風雨雨中打拼了19個年頭,才終于有了今天,我身邊的企業在我面前一個個的倒下了,我們自己也經歷了幾次死而復生,如果沒有這段九死一生的經歷,根本無法體會到個中的滋味。這迫使我不得不戰戰兢兢,如履薄冰,如同司機開車越久,越懂得謹慎的道理。有些時候,經驗并不都是負債。
   其實你說的這些問題,不僅僅你我,包括企業的那些高管,大多心里也清楚。前幾年,企業曾積極響應某個政府部門的號召,全面學習某企業的先進管理經驗,并把我們樹為典型,但公司為這種激進的措施付出了慘痛的代價。所以我不得不壓著變革的步伐,而你把它看成了是一種阻力。
   我內心也希望企業發展得越快越好,但我知道,一個人彎拐得太急容易跌倒,螺絲擰得過緊,容易擰斷,這才是你我在授權問題上爭議的關鍵所在。經驗告訴我,企業重發展,更要注重安全,平穩的發展比忽上忽下要明智得多。今天我不敢奢望企業的涅槃重生,就現實狀況看,我們企業發展的速度慢一些,至少倒掉的幾率要小很多。
   說心里話,我不是不信任你,對你的人品我也非常贊賞,包括對你背景調查的業績我也認可,但對你實施的方法,我總需要權衡,因為成功經驗必然基于不同的企業環境,不可以套用,否則,廣為詬病的家族企業,就不可能有國內外那么多成功的先例。
   實質上,你我的分歧核心點在于“企業安全”與“企業創新”之間的認識不同,立場不同,我更多考慮的是企業的安全和長期發展問題,你注重的是推動企業業績快速增長,其他一切可以推古拉朽。但如果“創新與改革”的速度過快,反給企業帶來危險和不確定性,那我寧可選擇緩慢的完善。
   你可以認為我思想保守或心理準備不夠,但當一個人身邊的喧囂變成了突然的空寂,當由清晰的了解每一點動態演變成只知道企業的大概,這種懸空的感覺,讓我一次次從噩夢中驚醒,讓我完全放得下,談何容易,我畢竟自己是人,不是神。尤其是當我無法感受到這種變革的清晰結果的時候。
   說得不客氣一點,你可以把一個企業當成自己某個發展階段的一個平臺,但我不能,這個企業不是你所說的“當成自己的孩子”,而是我生命的全部!企業一旦經營失敗,你可以拍拍屁股走人,再繼續找一個下家,而我呢?跳樓的是我,不是你!
   在目前國情下,老板可不那么容易拍拍屁股換個地方當老板,就是屁股拍腫了也沒用!畢竟中國沒有幾個史玉柱,可以換個地方東山再起。當你什么時候真正設身處地的換位思考,也許就明白了。這無關你是否進入企業。
   二、 關于戰略思路的配合上
   當一個人擁有10萬元的時候是自己的,100萬的時候還是自己的,當擁有1000萬的時候,就不再是自己的,而是社會的。
   我承認,我們戰略思路的配合上,由于溝通的深度還遠遠不夠,導致存在了一定的誤區。
   你把業績指標或公司的效益放到了第一位,而我并不這樣認為。我的排序是:首先,讓企業盡可能的延續下去,能夠養活這幫同鄉;其次才是企業發展。盡管我對業績指標有所要求,其實是在次要位置。
   也許你會問,既然不是為了業績,為什么還要高薪聘你進來?因為我心里很清楚,再讓原來這幫家伙折騰下去,企業很快就要完蛋,正如你100多頁的診斷報告分析的,業績三年的徘徊也是佐證。我對他們是愛恨有加,但愛多于恨。
   下面我解釋一下,為什么要這樣排序。我也時常在反思,一個老板掙錢的目的究竟為了什么,錢這東西生不帶來,死不帶去。再富裕也無非一日三餐,一衣遮體。雖說百年企業人人向往,但一個企業能生存30年、50年已經很不錯了。
    我們的企業能走多遠?
   每當我走進企業的每一個角落,看到每一處都浸透了這些職工當年的汗水,包括車間、門衛室都是他們在三九嚴寒中一磚一瓦壘起的,上面還留有他們凍裂手臉的血跡。從企業近千名員工中1/4是夫妻關系,也從另一個角度說明了他們的身家性命都已經跟這個企業血肉交融了,企業一旦倒閉,他們將無家可歸。所以我必須將這個飯碗捧好,沒有退路。我沒有什么高尚的目的,這既是我的初衷,也是我的目的。退一步說,即使兒子未來接班,也需要這些最基本的基石。
    到此,也許我的很多行為你就能夠理解了。
   但這些我又怎么去告訴你?不是為了業績,你會拂袖而去。因為創造效益是你們職業經理能力的證明或者生存的意義。養活這幫員工則是我樸素的想法,無論你把它叫做小農意識還是狹隘的個人情結。
   我不否認你超前思路的正確性,但當大家都說你對的時候,錯也是對;當大家都說你錯的時候,對也是錯。所以我的本意,通過緩慢的進程,讓大家接受并能積極支持你。
   三、 關于對下工作的推動上
   你說,只換一個包工頭,想領著原來一幫蓋草房的泥瓦匠建起高樓大廈不可思議。
   其實,出發點的不同,自然行為迥異。從職業經理的角度,你會毫不留情的把不適應企業發展的所有老臣一股腦清理掉,從業績的角度無可厚非,但你我身處環境不同,所以在這方面我需要的更多是的感性,而非理性。正如面對自己一點點拉扯大的孩子,突然發現得了絕癥,怎么辦?從人類發展和人性關懷的角度會得出截然相反的結論。無需爭論,你的措施已經在優勝劣汰的自然界給出了明確的答案。
   但是,人活一張臉,樹活一張皮。
   當某一天,他們被淘汰了,我如何去面對這幫父老鄉親?縱使我可以身背罵名,又讓我如何每天都去面對起居一院的眼神?難道僅僅是那點金錢的補償嗎?
   也許某一天,當你感覺不爽的時候,你會拍屁股走人,正如你今天的離職。但他們永遠不會拋棄我,他們會與企業生死不離,直至終老。作為老板,我亦復何求!
    所以,在一個老板眼里,忠誠大于能力。
   下面用你培訓時常給大家講的“自行車的故事”來解釋工作推動上的歧義:
   “據說中國最早引進自行車的是一個富家子弟的留學生,他看到國外自行車盛行,就不惜高價買回一輛,家里人一致反對這洋玩意:幾千年來我們一直靠雙腳走過來的,不是很好嗎?想快就快,要慢就慢,而且無需什么平衡不平衡!
   “他一再解釋,連留學生本人在內,每個人都試了幾圈,東倒西歪確實比不了自己習慣的走路方式,那輛自行車隨后束之高閣。半年后,這家來了一個半大孩子的親戚,他很好奇,就將這布滿塵土的自行車從角落里拽出來,在庭院里折騰了一上午,飯都顧不上吃,家里人也沒往心里去。到了下午,突然發現一群小孩子在那個騎自行車的孩子后面追都追不上,眾人大吃一驚,后來自行車就慢慢普及了。”
   這個故事沒有錯,但我一直在想,如果把自行車放到原始社會會怎么樣?推動高速變革的往往是一些“新生力量”,畢竟我們現實面對的都是一些“老人”。大而言之,中國改革開放到今天,我們也一直在走出去,引進來,但我們跟先進外企的差距怎么就那么大呢?因為這是文化使然,需要一個融合的過程。
   你說過,我過分喜歡事必躬親。其實正是因為出現了問題,我才插的手。你們職業經理抓大放小的同時,工作容易浮在面上。當然我也承認,這需要過程,用對人才是關鍵,但擺在眼前的浪費,于情于理我無法無動于衷啊。也許我的這種方法有待商榷。
     四、 關于對職業經理的評價
   對職業經理與老板關系的評價,這個話題太大,我不敢妄下斷論,但由于國人幾千年來的觀念、文化積淀、誠信等等因素,這種糾結也許不得不在未來很長一段時期內存在。
   我跟所有的老板一樣,也希望這個企業能基業長青,這也是我引進你及其他高管的原因,只是在實際推動中,與我設想的差距太大,我耳朵里每天塞滿了不同的聲音,而更多的是抱怨和意見,伴隨著干部心態的動蕩,我不能不產生疑惑。
   這些問題的產生,應該說作為職業經理也有不可推卸的責任,說明在溝通環節上仍存在某些問題。同樣作為類似的企業,不照樣也有很多通過職業經理的推動,成功進行二次創業,從而推動成為品牌的么?
   對具體事情的評價上,你習慣于只要結果不要過程。但我看重結果的同時,也同樣注重過程。管理有兩種方式,一個是靠“疏”,一個靠“堵”, 也許到最后都能達到同樣的結果,但組織付出的代價卻完全不同。我不希望你也像如今的地方政府一樣,靠殺雞取卵、掠奪資源來實現所謂的業績。
   你為了說服我,曾講過孫武訓練妃子的故事,而且一再重申孫武的英明果斷,正因殺掉了吳王闔閭的兩個愛妃,軍綱得以重振。我不知道這幫妃子們在戰場上表現如何,但我也有一個故事送給你:
    春秋時期,楚國令尹孫叔敖在茍陂縣一帶修建了一條南北大渠,足以灌溉沿渠的萬頃農田,可是一到天旱的時候,沿堤的農民就在渠水退去的堤岸邊種植莊稼,有的甚至將農作物種到了堤中央。等到雨水一多,水位上升,這些農民為了保住莊稼和渠田,便偷偷地在堤壩上挖開口子放水。因而決口事件經常發生,這種情況也變得越來越嚴重,防不勝防,抓不勝抓。面對這種情形,歷代茍陂縣的行政官員都無可奈何。每當渠水暴漲成災時,便調動部隊一面忙著抓人一面去修筑堤壩。后來宋代李若谷出任知縣時,也碰到了決堤修堤這個頭疼的問題,他便貼出告示:“今后凡是水渠決口,不再調動**修堤,只抽掉沿渠的百姓,自行修堤。”這布告貼出以后,再也沒有人偷偷地去決堤放水了......
   這個故事對我們管理者評價是否有啟示意義?
   在你離開后,我也進行了深入的思考,我個人的看法是,在職業市場還遠不夠成熟的今天,中小企業如果讓職業經理做總經理,老板做總經理助理或許更適合企業的發展。老板從臺前退至幕后,執行總經理決定的同時,既了解了進度,又能協調某些關系,也許不失為一種可以考慮的模式,當然不能因此形成第二個權力中心。
作者:jfsongzy
本文發表于《企業管理》雜志

北辰0 編輯于 2011-09-29 08:16:08
 
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nemo6699

nemo6699 回復 北辰0: 回復信同樣精彩。職業經理人和老板—民營企業管理的永恒話題,身在山中不識廬山真面目,所以不敢妄言只有點贊的份!

回復 | 舉報 | 2016-02-15 12:56:11
恍惚不定

恍惚不定 回復 北辰0: 我的意見一模一樣

回復 | 舉報 | 2013-04-15 18:34:39

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北辰0

專業度:145

業務精英

223樓 | 2011-05-25 07:59:15

     因工作關系,這篇文章看過多遍,有些評論似乎脫離了文章本意,文中的核心點是:
     1.發展是硬道理,但這個企業發展到一定程度后,行業火爆,她卻徘徊了三年;
     2.在這種企業創造歷史最好的業績,一定有民心所向的措施,否則在一個1/4夫妻關系的上千人的復雜企業,靠激進的變革必會適得其反,照此推理,大部分職工還是支持的,說明文中省略了一些的內容;
     3.這個總經理似乎不是沒有跟L總溝通,文中明確表明“我曾三次跟您溝通過,但最終的結果是人事變動我事先都不知情”“記得我曾跟您探討過 N 次”等;
     4.溝通后似乎也不是沒見效:“您也意識到其中的問題,但您認為自己就這個脾氣”;
     5.文中自始至終沒有任何“要求一個完美的團隊”的意思,他的職責就是要訓練和帶出團隊,但文章反復在說明,問題不是出在部屬乃至高管身上,根子在L總;
     6.部分帖子對文中沒有肯定L總頗有微詞,其實要回歸這封信的目的,脫離目的的內容討論毫無意義,姑且不論祖國江山一片紅的內容與“辭職信”主題是否相符,究竟歌功頌德對該企業意義大,還是深入剖析問題的實質對該企業和L總更有益?
     7.平心而論,文中的抱怨并不多,多是在客觀分析如何越過這道“坎”所面臨的一系列問題,也無意否認L總昨天的成就與獨特之處,所以文中寫道“如果老板不對,就不可能有今天企業的成功。我只是對公司未來的命運充滿了深深的憂慮”,這是作者仰天長嘆的無奈
     用一個膾炙人口的故事來說明文中的困惑:孫武是一個偉大的軍事家,吳王闔閭為了考校孫武,讓孫武訓練妃子,再次重申軍紀后,吳王的兩個愛妃仍狀況不斷,按律當斬。這時吳王一聲斷喝“呔!不準動!你小子要是殺了我的愛妃,就把你辦了!”,要么偷偷把兩個愛妃放了,說不準你的大將被他給斬了,自己還不知情。設身處地地想,你是孫武,又當如何?
     千萬不要天真的回答,問吳王“要江山還是要美人?”,企業管理狀況之復雜,既要江山又要美人會有一萬個理由,否則聘你干啥?
     只是筆者要比這個作者幸運得多,企業在經歷幾年業績徘徊后,聘請了職業經理,但老板首先改變的是自己,聰明地進行了必要放權,所以不到四年時間業績增長了7倍,成為了行業第一品牌。
     該文需要探討的,不是職業經理個人如何生存下去(老板一直在挽留他),而是面對老板搖擺不定的態度,導致半途而廢的政策,如何走出困境,并讓未來業績不反彈回落。作者遇到的最大障礙,或者沒有能力解決的是,如何去改變一個成功企業老板(姑且假設職業經理的管理思路正確)的觀念、格局和習慣?無論叫先烈、先驅或者逃避并不重要,問題是如何帶領該企業走出這個困境,正因為作者不具備“拯救這個企業”的能力,所以寧可選擇“自裁”。
     希望少一些空洞的大道理,相信方法比指責對大家更有意義。更希望經歷過此種困境,并帶領企業在行業中真正有所建樹的職業經理,多給指點迷津。一旦突破這個瓶頸,民營企業壽命必將大大延長,企業之幸,國之幸也!

北辰0 編輯于 2011-05-25 07:59:15
 
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銷售老總

銷售老總 回復 北辰0:評價到位!

回復 | 舉報 | 2011-06-06 22:27:28
孤獨無名

孤獨無名 回復 北辰0:這個人的最終選擇是對的,沒有必要耗時間和心血,看得出來,是有管理功底的。時間關系,忙。

回復 | 舉報 | 2011-05-30 15:17:26
為?而奮斗

為?而奮斗 回復 北辰0:這位仁兄相當的了解目前國內眾多企業的處境,小弟目前也正準備寫和您一樣的報告。希望有緣份碰到知人善任的主

回復 | 舉報 | 2011-05-27 12:34:14

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面包妹妹

專業度:132

職場新手

222樓 | 2011-05-18 16:16:50

這位總經理,其實您真的不用選擇離職,因為只要您選擇民營企業做總經理您遇到的問題90%的總經理都遇到過,除非您不再選擇民營企業。如何在民營企業里生存并為企業發展起到推波助瀾的作用那才是職業經理人該思考的問題。雖然80%的職責經理人在民營企業離職的原因和您一樣,但堅持下來的10%絕對是優秀的。這是我們國家民營企業發展必經階段,僅此而已。我也是一名民營企業的職業經理人,總經理,我也曾經有過和您一摸一樣的想法,離開。但我最后選擇留下來。今天事實告訴我,當初的決定是正確的。其實只要您堅持。否則您再服務另外一家民營企業您還是五個月后同樣的理由再離開。沒有完美的人,也就沒有完美的老板,同樣沒有完美的企業。本身我們作為個體就有很多不完美的存在。您想想是不是這樣的道理!我也遇到對待老員工的問題,我們往往把自己定義為進步的管理觀念的代表、對公司忠誠度最高的人。其實,一個人服務一個企業十年、二十年甚至更久,他們已經用事實證明了自己的忠誠度和奉獻心。如果您看著那么不好的企業為什么有人服務了那么久,您才五個月就抱怨?從心里尊重老員工為企業發展曾經的付出,他們就會接受您。因為您能帶給他們更好的生活質量和更高的人格的尊重。首先您不要放棄他們,他們自然不會放棄您。我很年輕,但我是技術總監、生產總監都已經50多歲。我很感謝他們,能聽一個年輕人,在他們面前指手畫腳的指揮他們做這做那。因為我心懷感恩,所以我對他們非常的尊重和關愛。他們就逐步的接受我。并同樣的他們向愛護老板一樣的愛護我。你我的際遇一摸一樣,所以我才寫了這么多。

♀巧云♀

♀巧云♀ 回復 面包妹妹: 看完了這位總經理的辭職信及您對他的回復,使我這個晚輩收益匪淺。希望有一天也能達到您們一樣的高度,不僅是職位上的,而是在認識上面。

回復 | 舉報 | 2012-01-29 10:06:04
博文123123

博文123123 回復 面包妹妹:這位總經理,其實您真的不用選擇離職,因為只要您選擇民營企業做總經理您遇到的問題90%的總經理都遇到過,除非您不再選擇民營企業。如何在民營企業里生存并為企業發展起到推波助瀾的作用那才是職業經理人該思考的問題。雖然80%的職責經理人在民營企業離職的原因和您一樣,但堅持下來的10%絕對是優秀的。這是我們國家民營企業發展必經階段,僅此而已。我也是一名民營企業的職業經理人,總經理,我也曾經有過和您一摸一樣的想法,離開。但我最后選擇留下來。今天事實告訴我,當初的決定是正確的。其實只要您堅持。否則您再服務另外一家民營企業您還是五個月后同樣的理由再離開。沒有完美的人,也就沒有完美的老板,同樣沒有完美的企業。本身我們作為個體就有很多不完美的存在。您想想是不是這樣的道理!我也遇到對待老員工的問題,我們往往把自己定義為進步的管理觀念的代表、對公司忠誠度最高的人。其實,一個人服務一個企業十年、二十年甚至更久,他們已經用事實證明了自己的忠誠度和奉獻心。如果您看著那么不好的企業為什么有人服務了那么久,您才五個月就抱怨?從心里尊重老員工為企業發展曾經的付出,他們就會接受您。因為您能帶給他們更好的生活質量和更高的人格的尊重。首先您不要放棄他們,他們自然不會放棄您。我很年輕,但我是技術總監、生產總監都已經50多歲。我很感謝他們,能聽一個年輕人,在他們面前指手畫腳的指揮他們做這做那。因為我心懷感恩,所以我對他們非常的尊重和關愛。他們就逐步的接受我。并同樣的他們向愛護老板一樣的愛護我。你我的際遇一摸一樣,所以我才寫了這么多。  

回復 | 舉報 | 2011-06-07 13:15:39
qinnong

qinnong 回復 面包妹妹:這位總經理,其實您真的不用選擇離職,因為只要您選擇民營企業做總經理您遇到的問題90%的總經理都遇到過,除非您不再選擇民營企業。如何在民營企業里生存并為企業發展起到推波助瀾的作用那才是職業經理人該思考的問題。雖然80%的職責經理人在民營企業離職的原因和您一樣,但堅持下來的10%絕對是優秀的。這是我們國家民營企業發展必經階段,僅此而已。我也是一名民營企業的職業經理人,總經理,我也曾經有過和您一摸一樣的想法,離開。但我最后選擇留下來。今天事實告訴我,當初的決定是正確的。其實只要您堅持。否則您再服務另外一家民營企業您還是五個月后同樣的理由再離開。沒有完美的人,也就沒有完美的老板,同樣沒有完美的企業。本身我們作為個體就有很多不完美的存在。您想想是不是這樣的道理!我也遇到對待老員工的問題,我們往往把自己定義為進步的管理觀念的代表、對公司忠誠度最高的人。其實,一個人服務一個企業十年、二十年甚至更久,他們已經用事實證明了自己的忠誠度和奉獻心。如果您看著那么不好的企業為什么有人服務了那么久,您才五個月就抱怨?從心里尊重老員工為企業發展曾經的付出,他們就會接受您。因為您能帶給他們更好的生活質量和更高的人格的尊重。首先您不要放棄他們,他們自然不會放棄您。我很年輕,但我是技術總監、生產總監都已經50多歲。我很感謝他們,能聽一個年輕人,在他們面前指手畫腳的指揮他們做這做那。因為我心懷感恩,所以我對他們非常的尊重和關愛。他們就逐步的接受我。并同樣的他們向愛護老板一樣的愛護我。你我的際遇一摸一樣,所以我才寫了這么多。  首先,祝賀您的成功。但是,不是每個民營企業的老板都很豁達,誠信的。況且,每個人的年齡、閱歷、為人處事方式、個人的追求和工作快樂感都不同,不能要求所有的職業經理人都一味的堅持,不同組合會產生不同的結果。你和你現在的老板組合成功了,不一定你能和所有的老板組合都成功。我個人的觀點而已。

回復 | 舉報 | 2011-06-06 08:42:00

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青12888

專業度:6

職場新手

221樓 | 2013-07-19 14:49:42

感觸頗深。我也是一名職業經理人,在工作中遇到過同樣的工作糾結。有時感覺是自己愚蠢,還是老板樂于現狀;是自己調整不夠,還是方法出錯。看了你的信,至少我有更堅強的理由:我要和老板深層次溝通。

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